پایان نامه با واژه های کلیدی ارزیابی عملکرد، عملکرد سازمان، کسب و کار، عملکرد سازمانی

استراتژی‌هاست؛
۲- اهداف ارتباطی: که شامل کنترل موقعیت فعلی، نشان دادن مسیر آینده، ارائه بازخورد و الگوبرداری از سازمان‌های دیگر است؛
۳- اهداف انگیزشی: که شامل تدوین سیستم پاداش و همچنین تشویق بهبود و یادگیری است.
مسأله ارزیابی عملکرد(عامل موردبررسی و روش ارزیابی) سالیان زیادی است که محققان و کاربران را به چالش واداشته است. سازمان‌های تجاری در گذشته از شاخص‌های مالی به عنوان تنها ابزار ارزیابی عملکرد استفاده می‌کردند تا اینکه “جانسون” و “کاپلن” در اوایل دهه ۱۹۸۰ پس از بررسی و ارزیابی سیستم‌های حسابداری مدیریت بسیاری از ناکارایی‌های این اطلاعات را برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها نمایان ساختند که این ناکارایی ناشی از افزایش پیچیدگی سازمان‌ها و رقابت بازار بود(کریمی، ۱۳۹۱).
لذا استفاده از سیستم‌های ارزیابی عملکرد ۴۹که تنها بر شاخص‌های مالی متکی هستند می‌تواند موجب بروز مشکلاتی برای سازمان شود که برخی از این مشکلات به شرح زیر است(کریمی،۱۳۹۱):
* از آنجا که شاخص‌های مالی با استراتژی‌های سازمان ارتباط پیدا نمی‌کنند ممکن است با اهداف استراتژیک سازمان تضاد داشته باشند و موجب پدید آمدن مشکلاتی در تدوین استراتژی شوند. به عنوان مثال؛ افراط در استفاده از “نرخ برگشت سرمایه” می‌تواند به بهبودهای کوتاه مدت منجر شود.
* معیارهای سنتی نظیر کارایی هزینه و مطلوبیت ممکن است باعث فشار آمدن به مدیران در جهت توجه به نتایج کوتاه‌مدت شده و در نتیجه هیچگونه حرکتی به سمت بهبود صورت نگیرد.
* شاخص‌های مالی گزارش دقیقی درباره هزینه فرایندها، محصولات و مشتریان نمی‌دهند و تنها بر فرایند کنترل بخشی به جای کل سیستم تأکید دارند.
* شاخص‌های مالی قادر به تشخیص هزینه‌های کیفی به شکل دقیق و مناسب نیستند و تنها تولید بیشتر را تشویق می‌کنند.
نواقص و کمبودهای سیستم‌های سنتی ارزیابی عملکرد به انقلابی در مدیریت عملکرد منجر شد به طوری که محققان و کاربران به سمت خلق سیستم‌هایی حرکت کردند که اهداف و محیط فعلی را مورد توجه قرار دهند و بدین ترتیب فرایندهای متعددی برای استفاده سازمان‌های مختلف ایجاد گردید. همچنین چارچوب‌های بسیاری برای پشتیبانی این فرایندها پیشنهاد شد که هدف اینگونه چارچوب‌ها، کمک به سازمان‌ها برای ارزیابی درست و شایسته عملکردشان است که در ادامه برخی از مدل های شناخته شده در زمینه ارزیابی عملکرد(فرایندها و چارچوب‌ها) را معرفی کرده و محدودیت‌ها و مزیت‌های هر یک را بر می‌شماریم.

۲-۳-۲- تاریخچه عملکرد شغلی
تاریخچه عملکرد و ارزیابی عملکرد به قرن هفتم هجری برمی‌گردد. این موضوع نخستین بار از سوی “خواجه رشیدالدین فضل‌الله” مطرح شد. قرن‌ها پس از آن در سال ???? در کشور مقرر شد مدیریت و نحوه انجام امور مورد ارزیابی قرار گیرد. به این منظور، مرکز ارزشیابی سازمان‌های دولتی در نخست‌وزیری تشکیل شد. در سال ???? با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند ? ماده ? فصل سوم قانون برنامه و بودجه کشور، وظیفه ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمان‌های دولتی در این سازمان تشکیل شد .در سال ???? بر اساس اصلاحیه مورخ ۲۸/۱۲/۵۳ قانون استخدام کشوری و به موجب بند ? قسمت ب ماده ??? قانون مذکور وظیفه ارزشیابی و کارایی در دستگاه‌های اجرایی کشور، به منظور راهنمایی آن‌ها در جهت برقراری روش‌های صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست‌وزیر، به سازمان امور اداری و استخدامی کشور منتقل و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی تشکیل شد. در سال ???? دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی کشور منحل و اقدامات مربوط به ارزیابی کارایی و عملکرد دستگاه‌های اجرایی تا سال ???? متوقف شد. در سال ???? نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی کشور و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور، این وظیفه بر عهده دفتر ارزیابی عملکرد سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور گذاشته شد(تولایی، ۲۰۰۹).

۲-۳-۳- الگوها و نظریه‌های عملکرد شغلی
– مدل “سینک” و “تاتل”
یکی از رویکردها به سیستم ارزیابی عملکرد مدل “سینک” و “تاتل” است که در شکل ۲-۶ نشان داده شده است. در این مدل ، عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است(تانگن۵۰، ۲۰۰۶):
۱- اثر بخشی که عبارت است از “انجام کارهای درست، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب”. در عمل اثربخشی با نسبت خروجی‌های واقعی بر خروجی‌های مورد انتظار معرفی می‌شود.
۲- کارایی که معنای ساده آن “انجام درست کارها” است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می‌شود.
۳- کیفیت که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس‌تر کردن مفهوم کیفیت، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه‌گیری می‌کنند.
۴- بهره‌وری که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.
۵- کیفیت زندگی کاری که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می‌کند.
۶- نوآوری که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.
۷- سودآوری که هدف نهایی هر سازمانی است.

شکل ۲-۶- هفت شاخص عملکرد(تانگن، ۲۰۰۶)

اگرچه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده است، اما همچنان این هفت شاخص از اهمیت بالایی در عملکرد سازمان برخوردارند. با وجود این، این مدل دارای یکسری محدودیت‌های اساسی نیز هست. به عنوان مثال در این مدل به “انعطاف‌پذیری” که یکی از ضروریات بازارهای دهه اخیر است توجهی نمی‌شود. همچنین محدودیت دیگر مدل بی‌توجهی به مشتریان سازمان است(تانگن، ۲۰۰۶).

ماتریس عملکرد
“کیگان” در سال ۱۹۸۹ ماتریس عملکرد را معرفی کرد که این ماتریس در شکل ۲-۷ نشان داده شده است. نقطه قوت این مدل آن است که جنبه‌های مختلف عملکرد سازمانی شامل جنبه‌های مالی و غیرمالی و جنبه‌های داخلی و خارجی را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می‌دهد. اما این مدل به خوبی و به صورت شفاف و آشکار روابط بین جنبه‌های مختلف عملکرد سازمانی را نشان نمی‌دهد(نیلی۵۱، ۲۰۰۲).

مدل نتایج و تعیین‌کننده‌ها
یکی از مدل‌هایی که مشکل ماتریس عملکرد را مرتفع می‌سازد، چارچوب “نتایج و تعیین‌کننده‌ها” است. این چارچوب بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه، در هر سازمانی وجود دارد. شاخص‌هایی که به نتایج مربوط می‌شوند و آن‌هایی که بر تعیین‌کننده‌های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جداسازی و تفکیک بین شاخص‌ها، نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده، تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین‌کننده‌های خاص حاصل می‌گردند. به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخص‌های تأخیردار۵۲ هستند؛ در حالی که تعیین‌کننده‌ها شاخص‌های اساسی و پیشرو هستند. شاخص‌های مربوط به تدریج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخص‌های مربوط به تعیین‌کننده‌ها عبارتند از: کیفیت، قابلیت انعطاف، بکارگیری منابع و نوآوری(کریمی، ۱۳۸۹).

شکل ۲-۷- ماتریس ارزیابی عملکرد(کریمی، ۱۳۸۹)

هرم عملکرد
یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص‌های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه‌ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل‌هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می‌گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. همانگونه که در شکل ۲-۸ مشاهده می‌شود، این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان‌کننده اثربخشی سازمان(سمت چپ هرم) و کارایی داخلی آن(سمت راست هرم) است.

شکل ۲-۸- هرم عملکرد(کریمی، ۱۳۸۹)

در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخص‌هایی را که به گروه‌های خارج سازمان توجه دارند(مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخص‌های داخلی کسب و کار(نظیر بهره‌وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می‌سازد.
ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم‌انداز سازمان در سطح اول آغاز می‌شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می‌شود. در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه‌مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلندمدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می‌پردازند(مالی و بازار). سیستم‌های عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخص‌های سطوح بالا و شاخص‌های عملیاتی روزمره هستند(رضایت مشتریان، انعطاف‌پذیری و بهره‌وری). در نهایت، چهار شاخص کلیدی عملکرد(کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلاف‌ها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می‌شوند(تانگن، ۲۰۰۶).
مهم‌ترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه‌سازی اهداف سازمان با شاخص‌های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص‌های کلیدی عملکرد ارائه نمی‌دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد(کریمی، ۱۳۹۱).

کارت امتیازدهی متوازن
یکی از مشهورترین و شناخته‌شده‌ترین مدل‌های سیستم ارزیابی عملکرد مدل “کارت امتیازدهی متوازن”۵۳ است که توسط “کاپلن” و “نورتن” در سال ۱۹۹۲ ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخص‌های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه‌های مختلف، پاسخگویی به چهار سؤال اساسی زیر را امکان‌پذیر می‌سازد
۱- نگاه‌ها به سهامداران چگونه است؟(جنبه مالی)
۲- در چه زمینه‌هایی بایستی خوب عمل کنیم؟(جنبه داخلی کسب و کار)
۳- نگاه مشتریان به ما چگونه است؟(جنبه مشتری)
۴- چگونه می‌توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟(جنبه یادگیری و نوآوری)
کارت امتیازدهی متوازن شاخص‌های مالی را که نشان‌دهنده نتایج فعالیت‌های گذشته است در بر می‌گیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخص‌های غیرمالی که به عنوان پیش‌نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آن‌ها را کامل می‌کند. “کاپلن” و “نورتن” معتقدند که با کسب اطلاع از این چهار جنبه، مشکل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدودکردن شاخص‌های مورد استفاده از بین می‌رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخص‌های حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه، استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد، از بهینه‌سازی بخشی جلوگیری می‌کند.
مهم‌ترین نقطه ضعف این رویکرد آن است که به منظور ارائه تصویری کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. بنابراین، نه تنها به

این نوشته در No category ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.