پایان نامه با واژه های کلیدی ارزیابی عملکرد، سلسله مراتب، توانمندسازها، تعالی سازمان

سطوح عملیاتی سازمان نمی‌پردازد؛ بلکه حتی این قابلیت را نیز ندارد. همچنین چارچوب کارت امتیازدهی متوازن به عنوان ابزاری کنترلی و نظارتی ایجاد شده است و به بهبود توجهی ندارد(کریمی، ۱۳۹۱).
اگرچه کارت امتیازدهی متوازن چارچوب ارزشمندی است که نواحی مهم و حساس را برای ارزیابی ارائه می‌کند، اما در مورد اینکه چگونه می‌توان شاخص‌های مناسب را پس از شناسایی معرفی کرد و در نهایت در جهت مدیریت سازمان به کار برد، حرفی به میان نمی‌آورد. همچنین این مدل به جنبه رقبا هیچگونه توجهی نمی‌کند و خواسته‌های تمامی ذی‌نفعان سازمان را در نظر نمی‌گیرد(نیلی، ۲۰۰۵).

فرایند کسب و کار
چارچوب‌های توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی- مدار هستند. چارچوب‌های دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می‌کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال می‌توان “فرایندهای کسب و کار” را نام برد که توسط “براون” در سال ۱۹۹۶ پیشنهاد شده است.
این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است؛ چرا که تفاوت بین شاخص‌های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است. “براون” برای تشریح مدل خود از مثال “پختن کیک” استفاده کرده است. در این مثال، شاخص‌های ورودی عبارتند از: میزان آرد و کیفیت تخم مرغ‌ها و…، شاخص‌های فرایند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخص‌های خروجی مواردی همچون کیفیت کیک را شامل شده و شاخص‌های نتایج مواردی همچون رضایت خورنده‌ی آن را در بر می‌گیرد. بر اساس این مدل در یک سازمان ورودی‌ها، فرایند، خروجی‌ها و نتایج برای تعیین شاخص‌ها و ارزیابی عملکرد عبارتند از:
* ورودی‌ها: کارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، موادخام، سرمایه و…
* سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و…
* خروجی‌ها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و…
* نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و…
لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخص‌های مناسب باتوجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود.
اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخص‌های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج است، اما این مدل در یک سر پیوستاری قرار گرفته است که از چارچوب‌های متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوب‌های فرایندی کشیده شده است. به عبارت دیگر، در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است(نیلی، ۲۰۰۵).

تحلیل ذی‌نفعان
طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی‌های سازمان شروع می‌شود و به همین دلیل است که کارت امتیازدهی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سؤال شروع می‌کند که: “خواسته‌های سهامداران ما چیست؟”. در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می‌کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثرگذارند و دیگر ذی‌نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تأثیر دیگر ذی‌نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی‌توجهی به تفاوت‌های اثرگذاری ذی‌نفعان مختلف در محیط‌های مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکت‌های بزرگ در استفاده از این مدل است(فارسی، ۱۳۸۷).
مدل تحلیل ذی‌نفعانی که توسط دکتر “لی” ارائه گردیده در شکل ۲-۹ نشان داده شده است. در این مدل ذی‌نفعان به دو گروه دسته بندی می‌شوند: ذی‌نفعان کلیدی و غیر کلیدی.
ذی‌نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته‌های آن‌ها در اهداف سازمان متبلور می‌شود(مانند سهامداران) و ذی‌نفعان غیر کلیدی از مکانیسم‌های خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می‌کنند و در هدف‌گذاری اثرگذار نیستند(مانند مشتریان).
اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذی‌نفعان کلیدی است و ذی‌نفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدف‌گذاری اعمال می‌کنند و ذی‌نفعان غیر کلیدی چندان در هدف‌گذاری قدرتمند نیستند و در عوض از طریق مکانیسم‌های خارجی بر روی استراتژی های سازمان اثرگذارند واز این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص می‌کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژی‌ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذی‌نفعان عمل می‌کند.

مدل تعالی سازمان
یکی دیگر از چارچوب‌های اندازه‌گیری شناخته شده که بصورت گسترده‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرد، مدل تعالی سازمان(EFQM) است. این چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است که به صورت کلی به “توانمندسازها” و “نتایج” تقسیم می‌شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبری، کارکنان، سیاست‌ها و استراتژی‌ها، منابع و ذی‌نفعان و فرایندها.

شکل ۲-۹- مدل تحلیل ذی‌نفعان(نیلی، ۲۰۰۵)
همچنین نتایج عبارتند از: نتایج حاصل از افراد، نتایج حاصل از مشتریان، نتایج حاصل از جامعه و نتایج کلیدی عملکرد. تئوری سازنده و پشتیبان این چهارچوب است که توانمندسازها مانند اهرم‌هایی هستند که مدیران می‌توانند از آن برای رسیدن سریع‌تر به نتایج آتی استفاده کنند.
یکی از نقاط ضعف این مدل مشکل عملیاتی کردن آن است؛ چرا که عبارت‌ها و مفاهیم به کار رفته در این مدل به قدری کلی است که به گونه‌های مختلفی می‌توانند تفسیر شوند و هر سازمانی قادر خواهد بود با این سرعنوان‌ها، شاخص‌های ارزیابی متفاوتی را ایجاد کند(نیلی، ۲۰۰۲).

چارچوب “مدوری” و “استیپل”
این مدل یکی از چارچوب‌های جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم‌های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است که در شکل ۲-۱۰ نشان داده شده است. مانند اغلب چارچوب‌های دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است(گام۱). در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از: کیفیت، هزینه، انعطاف‌پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می‌شوند. سپس انتخاب شاخص‌های مناسب با استفاده از یک چک‌لیست که شامل ۱۰۵شاخص با تعاریف کامل است آغاز می‌شود(گام ۳). بعد از آن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می‌شود تا شاخص‌های مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند(گام۴). در گام بعد، به چگونگی بکارگیری واقعی شاخص‌ها پرداخته می‌شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می‌شود که عبارتند از: عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام۵). مرحله آخر به بازنگری‌های دوره‌ای سیستم ارزیابی عملکرد شرکت می‌پردازد (گام۶)(۸).
برعکس بسیاری از چارچوب‌های دیگر، این مدل فراتر از راهنمایی‌های ساده بوده و می‌تواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد، در عمل مورد استفاده قرار گیرد. مهم‌ترین مزیت این مدل آن است که می‌تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به کار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درک شاخص‌های عملکرد آمده است. اما محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ می‌دهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده است؛ چرا که همانگونه که در مدل‌های دیگر نشان داده شد، شاخص‌های عملکرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجه کنند(فارسی، ۱۳۸۷).

راهنمایی‌های انتخاب شاخص‌ها
در زمینه انتخاب شاخص‌های مناسب برای طراحی یک سیستم ارزیابی عملکرد، برخی محققان راهنمایی‌ها و پیشنهاداتی را مطرح کرده‌اند. برای مثال “گلوبرسون” یکی از محققانی است که در این زمینه راهنمایی‌های ارزنده‌ای را ارائه کرده است. پیشنهادات او در زمینه شاخص‌های عملکرد به شرح زیر می‌باشد:
* شاخص‌های عملکرد باید از اهداف سازمان منشعب گردند؛
* شاخص‌های عملکرد باید امکان مقایسه سازمان‌هایی را ایجاد کند که در یک صنعت مشابه فعالیت می‌کنند؛
* هدف هر یک از شاخص‌های عملکرد باید واضح و روشن باشد؛
* گردآوری اطلاعات و روشهای محاسبه هر یک از شاخص‌ها باید به روشنی تعریف گردند؛
* شاخص‌های عملکرد نسبتی بر اعداد مطلق ارجحیت دارند؛
* شاخص‌های عملکرد باید تحت کنترل واحد سازمانی مورد ارزیابی باشند؛
* شاخص‌های عملکرد بایستی از طریق مباحثه و بررسی نظرات افراد درگیر نظیر مشتریان، کارکنان و مدیران انتخاب شوند؛
* شاخص‌های عملکرد عینی نسبت به شاخص‌های ذهنی ارجحیت دارند.
به طور مشابه “ماسکل” نیز هفت اصل زیر را برای شاخص‌های سیستم ارزیابی عملکرد پیشنهاد می‌کند که عبارتند از:
* شاخص‌ها باید به طور مستقیم به استراتژی شرکت مربوط شوند؛
* شاخص‌های عملکرد غیر مالی نیز باید مورد توجه قرار گرفته و انتخاب شوند؛
* باید به این نکته توجه کرد که شاخص‌های عملکرد در موقعیت‌های مختلف متفاوتند. به بیان دیگر یک شاخص برای تمامی واحدها و یا سازمان‌ها مناسب نیست؛
* این موضوع درباره شاخص‌ها حائز اهمیت است که با تغییر محیط، شاخص‌ها نیز تغییر می‌یابند؛
* شاخص‌های عملکرد باید برای استفاده آسان و ساده باشند؛
* شاخص‌های عملکرد باید بازخورد سریعی را ارائه دهند؛
* شاخص‌های عملکرد باید به گونه‌ای طراحی شوند که بهبود مستمر را موجب گردند و تنها به نظارت و کنترل ساده اکتفا نکنند.

شکل ۲-۱۰- متد ممیزی و ارتقای سیستم ارزیابی عملکرد(کریمی، ۱۳۸۹)

۲-۳-۴- اثرات عملکرد شغلی و ارزیابی آن در سازمان و کارکنان
عملکرد شغلی و ارزیابی آن تأثیرات به سزایی در سازمان و کارکنان دارد که می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:
* کنترل مداوم جریان امور در سازمان و استقرار چرخه مدیریت بهره‌وری
* شناسایی نقاط ضعف و قوت و مشکلات سازمان و تلاش در جهت شکوفایی و افزایش قابلیت‌ها و اصلاح فعالیت‌ها
* بهبود تصمیم‌گیری در مورد حوزه و عمق فعالیت‌ها، برنامه‌ها و اهداف آینده دولت
* بهبود تخصیص منابع و استفاده بهتر از امکانات و منابع انسانی در جهت اجرای برنامه‌های مصوب
* ارتقای پاسخگویی در مورد عملکرد برنامه‌ها
* ارتقای توانمندی سازمان در ارائه کمی و کیفی خدمات و رقابت پذیری در فضای ملی و بین‌المللی. هدف نهایی از عملکرد، افزایش کارایی و اثربخشی سازمان است. از دیدگاه دیگر، مقصود عمده از ارزیابی عملکرد در سازمان‌های دولتی موارد زیر را در برمی‌گیرد.
* شناسایی هدف‌ها و وظایف سازمان و واحدهای سازمانی آن
* شناسایی برنامه فعالیت‌های سازمان
* شناسایی نحوه هدایت افرادی که در سلسله مراتب سازمانی خدمت می‌کنند و بررسی میزان اختیارات آنان با توجه به حدود وظایفشان (تولایی، ۲۰۰۹).
در سنجش عملکرد دو رویکرد عمده وجود دارد: عینی و ذهنی و

این نوشته در No category ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *